magazzino

Abbiamo già trattato, sulle pagine del Magazine SAEP, dell’approccio Lean. Questa metodologia, applicabile a tutte le funzioni di impresa, si concentra sull’identificazione degli sprechi e sull’ottimizzazione delle attività che creano valore. Nell’articolo del giorno vediamo quali possibilità offre la Lean per i magazzini.

Storicamente le funzioni del magazzino sono state quelle di deposito della merce: da un lato, offrire protezione ai prodotti per evitare il loro deperimento, dall’altro quella di offrire un luogo strategicamente posizionato per asservire le esigenze degli obiettivi logistici dell’impresa.

Oggi l’avvento dei mercati globalizzati, degli e-commerce e della crescente complessità delle catene di approvvigionamento fa sì che i magazzini siano sempre più centrali nell’assicurare la disponibilità dello stock, lead time sempre più brevi e un servizio impeccabile ai clienti.

In questo contesto, le imprese che fanno largo uso del magazzino devono risolvere molte complessità: gestire canali di distribuzione multipli, assicurare lead times sempre più brevi, gestire le fluttuazioni della domanda (specialmente per i beni stagionali) e ridurre i costi operativi.

La risposta per molte di queste esigenze ci viene offerta dall’approccio Lean: abbiamo già trattato su queste pagine della metodologia Lean e dei suoi principi, oggi ci concentriamo sull’applicazione di questi principi all’interno dei magazzini aziendali.

L’approccio snello al magazzino: Lean Warehousing

In sintesi, il presupposto principale di questa filosofia è che per realizzare un prodotto o un servizio, la maggior parte delle attività che concorrono alla sua creazione apportano un valore scarso o nullo.

Obiettivo della metodologia Lean è la riduzione di queste attività, degli sprechi e di tutte le inefficienze riscontrate nei processi core d’impresa. Per identificare queste inefficienze la Lean utilizza una serie di strumenti dedicati a questo scopo.

Prima di procedere nell’analisi di questi strumenti, è necessario comprendere cosa si intende, nell'ambito Lean, per ‘spreco’ (o Muda, dal giapponese): all’interno del magazzino possono verificarsi 8 tipi di spreco, riportati di seguito.

  • Presenza eccessiva di scorte prodotto;
  • attese e inattività ingiustificate;
  • verifiche non necessarie o ripetitive;
  • movimentazioni di merci inutili o non necessarie;
  • spostamenti o attività degli addetti non necessarie;
  • controllo e gestione dell’inventario inefficace;
  • errori nelle procedure e danneggiamento dei prodotti;
  • creatività del personale non impiegata.

Identificare le attività a scarso valore e le inefficienze può, però, rappresentare un processo molto lungo e dispendioso. Per questo motivo, l’approccio Lean suggerisce che questo diventi un processo continuo, che tenda al miglioramento costante dell’operatività e delle procedure. Come fare quindi a identificare criticità e inefficienze?

Il primo passo nell’implementazione della filosofia Lean all’interno dei magazzini è la mappatura dei flussi di valore, altrimenti nota come Value Stream Mapping.

Attraverso la mappatura dei flussi l’azienda può disporre di una visualizzazione grafica dei processi e delle attività che vengono svolte all’interno dei magazzini, rappresentate dai rispettivi flussi di materiale e addetti che vengono impiegati in ogni attività. Questo strumento permette all’azienda di identificare quelle che sono le criticità più evidenti, fornendo un preliminare piano d’azione correttivo.

Il Value Stream Mapping si compone di due differenti tabelle, ognuna dedicata a una specifica prospettiva di azione:

  • Current state Map, ovvero la mappatura vera e propria dei processi che caratterizzano il flusso del valore;
  • Future state Map, ovvero la configurazione desiderata a cui si vuole tendere attraverso l’ottimizzazione.

Il flusso atteso descritto nella Future State Map dovrebbe essere sincronizzato al Takt Time dell’organizzazione, ovvero il rapporto tra il tempo disponibile per la produzione dei pezzi necessari a soddisfare la domanda del mercato. Il Takt Time rappresenta quindi il ritmo a cui la produzione deve muoversi per realizzare un singolo pezzo, in modo da rispondere alle richieste del mercato in una determinata finestra temporale.

Gli obiettivi della mappatura sono molteplici, ma servono anzitutto a dare all’impresa una serie di prospettive utili a ottimizzare l’operatività di magazzino:

  • visualizzare tutti gli aspetti che concorrono nell’implementazione efficace di un sistema Lean;
  • offrire, a dipendenti e responsabili di processo, uno strumento pratico per leggere il flusso delle attività;
  • identificare inefficienze e relative cause all’interno dei flussi;
  • spostare il focus dal singolo processo ai flussi che caratterizzano le attività.

Sulla base dell’operatività e delle esigenze d’impresa, potrebbero poi essere necessari altri strumenti per implementare una metodologia efficace. Ne sono un esempio il ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act) e gli Spaghetti Chart: entrambi questi metodi di indagine permettono di approfondire lo spettro di analisi della VSM, implementando cicli virtuosi di miglioramento (nel caso del PDCA) o offrendo visione completa della movimentazione in magazzino (come nel caso delle Spaghetti Chart).

Lean Warehousing: quali vantaggi per l’impresa?

Oggi, sulla spinta della globalizzazione e di una crescente digitalizzazione delle procedure, i magazzini hanno visto una rapida evoluzione, che ne ha influenzato le tradizionali funzioni di ricezione, controllo e invio della merce.

Questo ha spinto le imprese a riorganizzare le proprie funzioni legate al magazzino, in un’ottica di maggiore funzionalità e flessibilità. L’adozione di una metodologia Lean, specialmente nei magazzini, può offrire all’impresa numerosi benefici. Tra tutti, la standardizzazione dei flussi operativi, e la conseguente riorganizzazione degli spazi dei magazzini, ha un impatto significativo e facilmente misurabile: una riduzione importante dei tempi di processamento dell'ordine, ad esempio collocando i prodotti ad alta movimentazione in posizioni accessibili o prossimi alle stazioni di picking.

La riorganizzazione ha poi un effetto diretto sui percorsi degli addetti in magazzino: percorsi più smart e brevi permettono di ridurre il tempo necessario a trasportare i materiali, fa risparmiare ore uomo e abbatte i costi connessi alla movimentazione. L’adozione di sistemi di etichettatura efficaci (Kanban) potrebbe avere un impatto positivo sui tempi di ricerca delle referenze prodotto all’interno del magazzino, ma anche abilitare nuovi sistemi di gestione delle referenze (magari con uno smart reader).

L’adozione di questi strumenti permette di effettuare rapidamente gli inventari e ottimizzare le sequenze di prelievo: in questo modo non solo si riducono gli errori, ma anche i tempi connessi al trasporto e al picking dei materiali. L’eliminazione di procedure a scarso valore aggiunto abilita un ulteriore risparmio di denaro ed elimina eventuali attese improduttive. C’è poi un tema legato ai costi di stoccaggio: attraverso la metodologia Lean è possibile ottimizzare la quantità di prodotti a magazzino, riducendo le scorte ed eliminando le inefficienze connesse agli eccessi di materiale.

Conclusioni

L’adozione di un approccio snello all’interno dei magazzini aziendali non va inteso come un intervento spot, bensì come l’implementazione di un processo circolare di adattamento. Questo perché l’introduzione di nuove prospettive operative non è qualcosa che può realizzarsi immediatamente: è un processo non solo operativo ma anche culturale, che deve essere quindi adottato da tutte le risorse coinvolte in queste attività.

Nell’ottica Lean ogni risorsa deve supportare attivamente l’azienda nell’ottimizzazione dei processi, attraverso l’identificazione di nuove soluzioni che alimentino il ciclo di miglioramento continuo. Unitamente al cambio di cultura, l’azienda deve dotarsi di strumenti efficaci per supportare questo cambio di paradigma: un ERP comprensivo di software WMS è oggi uno dei requisiti necessari per garantire alti livelli di servizio e l’efficienza operativa del sistema impresa.

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